Darbo vietos santykiai yra vienas svarbiausių veiksnių, lemiančių organizacijos mikroklimatą. Teigiami santykiai tarp kolegų, vadovų ir darbuotojų gali žymiai pagerinti įsitraukimą, pasitenkinimą darbu ir produktyvumą. Priešingai, blogi darbo santykiai gali lemti nepasitenkinimą, mažą įsitraukimą ir netgi padidėjusią darbuotojų kaitą.
Darbo Vietos Santykių Svarba
Kai darbuotojai jaučiasi įsitraukę, girdimi ir vertinami, jie yra labiau motyvuoti ir įsipareigoję savo darbui. Vidinį oragnizacijos klimatą padeda nustatyti mikroklimato tyrimas ar dar kitaip vadinamas darbuotojų pasitenkinimo tyrimas. Atlikus šį tyrimą labai aiškiai matosi, kokia atmosfera yra organizacijoje ir kokios tokios atmosferos priežastys.
Tai apima tiek darbuotojų tarpusavio santykius, tiek vadovavimo bei grįžtmaojo ryšio teikimo kultūrą, tiek ir darbuotojų pasitenkinimą.
Kolegų Santykiai
Glaudūs ir draugiški kolegų santykiai yra pagrindinis faktorius, padedantis sukurti bendradarbiaujančią ir palaikančią darbo aplinką. Kai kolegos pasitiki vieni kitais ir palaiko vienas kitą, jie labiau linkę dalytis idėjomis, prašyti pagalbos ir efektyviai bendradarbiauti. Be to, palaikymas iš kolegų gali žymiai pagerinti darbuotojų pasitenkinimą darbu.
Turėdami draugų darbe, darbuotojai gauna emocinį palaikymą ir jaučia priklausomybės bendruomenei ar organizacijai jausmą, kuris ypač svarbus mažinant su darbu susijusį stresą.
Darbuotojų ir Vadovų Santykiai
Santykiai tarp darbuotojų ir jų vadovų turi didžiausią įtaką darbuotojų įsitraukimui. Vadovai, kurie yra atviri, teikia reguliarų grįžtamąjį ryšį ir įvertina darbuotojų pastangas, sukuria teigiamą ir motyvuojančią darbo aplinką.
Reguliarus pripažinimas ir konstruktyvus grįžtamasis ryšys ne tik stiprina teigiamą elgesį, bet ir parodo darbuotojams, kad jų indėlis yra vertinamas.
Komandos Formavimas
Komandiškumo stiprinimas arba dar kitaip vadinamas team building’as yra puikus būdas stiprinti santykius ir kurti pasitikėjimą tarp darbuotojų komandos viduje. Šios veiklos gali apimti tiek renginius, tokius kaip dirbtuvės ir komandos išvykos, tiek neformalius susitikimus, pvz., pietus ar susitikimus po darbo.
Nors vidiniai komandos santykiai yra svarbūs, skirtingų skyrių bendradarbiavimas taip pat yra reikšmingas veiksnys, kuriant vientisą organizacijos kultūrą. Darbuotojų skatinimas kurti ryšius tarp skirtingų skyrių padeda mažinti atskirtį ir ugdyti bendro tikslo siekimo jausmą.
Komandos formavimo mokymai ŽISPB kolektyvui su Laura Šukiene
Bendravimas ir Pripažinimas
Pripažinimas yra galingas įrankis, padedantis kurti teigiamus darbo santykius. Vadovų vadovavimo įgūdžių pripažinimas taip pat labai svarbus. Reguliarus individualių ir komandos pasiekimų pripažinimas, nepaisant jų dydžio, padeda kurti teigiamą atmosferą ir sustiprina darbuotojų indėlio vertę.
Efektyvi komunikacija yra sveikų darbo vietos santykių pagrindas. Reguliarūs vienas su vienu susitikimai tarp darbuotojų ir vadovų, taip pat komandos susitikimai, skatina atvirą dialogą ir užtikrina, kad kiekvieno darbuotojo balsas būtų išgirstas. Anoniminės grįžtamojo ryšio priemonės taip pat gali būti naudingos sprendžiant problemas, kurias darbuotojai gali nenorėti aptarti viešai.
Konfliktų Valdymas
Jei konfliktai darbo vietose nebus laiku sprendžiami, jie gali sutrikdyti komandos dinamiką ir neigiamai paveikti darbuotojų santykius bei nusiteikimą. Dažniausiai pasitaikantys konfliktų šaltiniai yra nesusikalbėjimas, nepatenkinti lūkesčiai ir darbo krūvio ar pripažinimo suvokimo skirtumai. Konfliktai turi būti sprendžiami konstruktyviai.
Vienas iš efektyviausių metodų - problemų sprendimas bendradarbiauajant, t.y. kai visi dalyviai kartu ieško visoms pusėms naudingų sprendimų. Vadovai nustato darbo vietos santykių toną. Organizacijos turėtų darbuotojams suteikti galimybę išsiugdyti trūkstamus įgūdžius, t.y. Darbuotojų įsitraukimo apklausos gali suteikti naudingos informacijos, kaip darbo vietos santykiai veikia darbuotojų pasitenkinimą.
Klausimai, skirti pasitikėjimui, komunikacijai ir bendradarbiavimui, gali padėti nustatyti stipriąsias ir tobulintinas santykių sritis organizacijoje. Su išeinančiais iš dabo darbuotojais gali būti gan sudėtinga daryti išėjimo pokalbius. Vis dėlto tokius pokalbius tikrai verta daryti, nes galima išaiškinti priežastis, kurios yra kritinės, t.y. verčia darbuotojus palikti organizaciją.
Šiuose pokalbiuose reikia daug empatijos ir jautrumo, nes gali įvykti situacijos, kai išeinančio darbuotojo santykis su organizacija yra neigiamas ir darbuotojo reakcija gal būti labai paveikta emocijų. Taigi vesti konstruktyvų pokalbį gali tapti iššūkiu.
Tyrimų Rezultatai
Kiekvienos organizacijos veiklos sėkmingumui bei efektyvumui didelės įtakos turi jos vadovo pripažįstamos vertybės - jo elgesiui būdingi tikslai, pareigos, interesai, jausmai ir įsitikinimai. Tyrimo rezultatai parodė, kad vertinant santykius su vadovu, abiejų organizacijų didžiajai daliai darbuotojų atrodo, kad vadovas skiria pakankamai dėmesio savo pavaldiniams:
- UAB "Belosvita" taip mano 64,9 proc. darbuotojų (įdomu tai, kad taip teigia 83,3 proc. moterų),
- VSDFV Varėnos skyriuje - 71,9 proc.
Pastebėta, kad tokia nuomonė dominuoja vyresnių (35 m. ir daugiau), aukštesnį išsilavinimą ir didesnį darbo stažą turinčių darbuotojų tarpe abiejose organizacijose. Kad vadovo ir darbuotojų santykiai organizacijoje yra šilti ir draugiški, mano 16,2 proc. UAB "Belosvita" darbuotojų (tai daugiau kaip 25 m. - 35 m. amžiaus bei turintys iki 3 metų darbo stažą šioje darbovietėje darbuotojai) bei 15,6 proc. VSDFV Varėnos skyriaus darbuotojų (čia tai, priešingai nei UAB "Belosvita", darbuotojai, kurių amžius daugiau kaip 35 m. - 55 m. bei turintys daugiau kaip 5 m. darbo stažą šioje organizacijoje).
Abiejose tiriamose organizacijose nedidelė dalis darbuotojų mano, kad darbuotojų santykiai su vadovu nėra labai geri. 13,5 proc. UAB "Belosvita" respondentų teigia, kad vadovas darbuotojams skiria nepakankamai dėmesio. Taip mano tik 12,5 proc. VSDFV Varėnos skyriaus darbuotojų. Be to, 5,4 proc. UAB "Belosvita" darbuotojų tvirtina, kad jų vadovas diskriminuoja darbuotojus pagal užimamas pareigas (taip teigia žemiausią išsilavinimą turintys bei 1 - 3 metus bendrovėje dirbantys darbuotojai). Reikia pažymėti, kad taip nemano nė vienas "Sodros" skyriaus respondentas.
Darbuotojų Tarpusavio Santykiai
Sėkmingos organizacinės kultūros formavimui bei veiklos efektyvumui didelę įtaką daro ir darbuotojų tarpusavio santykiai. Atlikto tyrimo rezultatai parodė, kad 48,7 proc. UAB "Belosvita" darbuotojų gerus santykius palaiko tik su keletu bendradarbių. Didžioji dauguma taip atsakiusiųjų - jauni (iki 35 m. amžiaus), aukštesnį išsilavinimą turintys vyrai. 40,5 proc. šios bendrovės respondentų tvirtina, kad kolektyvas jiems patinka ir dirbti jame nėra sunku. Šią nuomonę pareiškė dauguma žemesnį išsilavinimą (aukštesnįjį, spec. vidurinį ir vidurinį) bei didesnį darbo stažą šioje organizacijoje (daugiau kaip 3 m.) turintys darbuotojai.
Kad kolektyve nėra draugiškų santykių dėl skirtingų vertybių, mano tik 10,8 proc. respondentų. Stebint šios organizacijos veiklą, paaiškėjo, kad darbo metu darbuotojai beveik neturi galimybės bendrauti. Šis darbuotojų darbo pobūdis nulemia tai, kad dauguma darbuotojų vieni su kitais retai susitinka. Glaudesnius santykius po darbo palaiko, bendrauja šeimomis ilgiau nei 3 m. bendrovėje dirbantys darbuotojai. Čia UAB "Belosvita" tai nėra populiaru. Čia tik "Šiburėlis" (taip bendrovėje vadinama šventė prieš Naujuosius Metus) bei jubiliejus.
VSDFV Varėnos skyriuje santykiai yra kitokie. Net 81,3 proc. šios organizacijos respondentų pareiškė, kad kolektyvas jiems patinka ir dirbti jame nėra sunku. Likusieji 18,7 proc. - vyrai). Nei vienas darbuotojas nemano, kad kolektyve nėra draugiškų santykių dėl skirtingų vertybių. Šio pastato antrame aukšte), viso padalinio (išmokų, įmokų, pensijų ir finansų skyriaus) darbas labai susijęs tarpusavyje, todėl darbuotojai kasdien dažnai susitinka sprendžiant įvairius darbo klausimus. Dauguma darbuotojų bendrauja ir po darbo. Nenuostabu ir tai, kad šį kolektyvą sudaro 90,6 proc. moterys. Jau tapo tradicija kolektyvo išvykos: rudenį ar žiemą - į teatrą, o vasarą - savaitgalio kelionės prie Baltijos jūros ar kurio nors Lietuvos ežero, plaukimas baidarėmis Ūlos ar Merkio upe. Kiekvienais metais kolektyvas dalyvauja respublikinėje visos "Sodros" skyrių sporto šventėje "Sodriada". Būtina paminėti, kad visų šių renginių, išvykų iniciatore ir organizatore dažniausiai būna skyriaus direktorė. Visa tai jai padeda suburti kolektyvą, palaikyti gerus ir draugiškus santykius bei stiprią organizacinę kultūrą.
Naujų Darbuotojų Pritapimas
Nuo to, kokie santykiai vyrauja organizacijoje, labai priklauso ir naujo darbuotojo socializacijos procesas. Anketos klausimu "Ar lengva darbuotojams pritapti kolektyve?" nei vienos tiriamos organizacijos respondentas neatsakė "Ne" arba "Neturiu nuomonės šiuo klausimu". 56,8 proc. UAB "Belosvita" darbuotojų mano, kad naujiems darbuotojams pritapti kolektyve yra lengva (taip mano ir visi vadovaujamą darbą dirbantys darbuotojai) ir 43,2 proc. - kad nelabai. Analizuojant šiuos rezultatus įvairiais aspektais, pastebėta, kad naujiems darbuotojams pritapti nelabai lengva tvirtina turintys aukštesnį išsilavinimą (universitetinį ir neuniversitetinį aukštąjį), mažesnį darbo stažą (iki 1 metų), vyresnio amžiaus (daugiau kaip 35 m. - iki 55 m.), ne lietuvių tautybės darbuotojai bei daugiau moterys, negu vyrai.
Galima numanyti, kad tai, jog taip tvirtina 30 proc. rusų, reiškia, kad jiems sunkiau negu kitiems pritapti kolektyve dėl kalbos barjero, o galbūt ir kitokio požiūrio į darbą. VSDFV Varėnos skyriuje net 93,8 proc. respondentų teigia, kad naujiems darbuotojams pritapti kolektyve yra lengva ir tik 6,2 proc. atrodo, kad nelabai. Pastebėta, kad pastarąjį atsakymą pasirinko vienas iš skyriaus vyrų ir neilgai (iki 1 metų) organizacijoje dirbanti moteris. Galima daryti prielaidą, kad tam, jog didžioji dauguma darbuotojų tvirtina, kad naujiems kolektyvo nariams pritapti lengva, įtakos turėjo maža darbuotojų kaita organizacijoje. Nauji darbuotojai priimami labai retai, todėl kolektyvo nariai juos noriai priima ir padeda prisitaikyti nepažįstamoje aplinkoje.
Apibendrinant tiek gamybinės, tiek paslaugų organizacijos respondentų atsakymų rezultatus, galime teigti, kad naujų darbuotojų pritapimui kolektyve organizacijos veiklos tipas didelės įtakos neturi.
Organizacinė Kultūra
Atliekant šį tyrimą buvo labai įdomu sužinoti, kaip gamybinės ir paslaugų organizacijų darbuotojai supranta sąvoką "organizacinė kultūra". Anketoje, pateikiant šį klausimą, buvo paliktas ir vienas įrašymo atsakymas, kur respondentai galėjo savais žodžiais parašyti, kaip jie supranta organizacinę kultūrą. Reikia pažymėti, kad nei vienas tiriamos organizacijos darbuotojas savo atsakymo nepateikė. Šiau pažymėti vieną iš pateiktų atsakymo variantų, negu patiems juos formuluoti.
Šiuo atveju didžiausia dalis respondentų (54,1 proc.) mano, kad organizacinė kultūra - tai natūrali, specialiai neformuota kultūra, kurią sudaro įmonėje nusistovėjusi žmonių bendravimo forma, vertybės, požiūriai. Lyginant rezultatus įvairiais aspektais, pastebėta, kad tokia nuomonė dominavo vyresnio amžiaus (daugiau kaip 35 m.), žemesnį išsilavinimą (vidurinį, spec. vidurinį ir aukštesnįjį) bei vyriškos lyties darbuotojų atsakymuose. Truputį mažesnė respondentų dalis (45,9 proc.) teigia, kad tai - specialiai sukurta kultūra, vienijanti visų darbuotojų pastangas siekti bendrų organizacijos tikslų, remiantis žmonių dvasinėmis, emocinėmis, kultūrinėmis vertybėmis. Šis darbuotojų.
VSDFV Varėnos skyriuje respondentų atsakymų rezultatai ženkiai skiriasi. Net 78,1 proc. darbuotojų mano, kad organizacinė kultūra - tai specialiai sukurta kultūra. Taip mano ir visi (100,0 proc.) vadovaujamą darbą dirbantys darbuotojai. Kad organizacinė kultūra yra natūrali, specialiai neformuota kultūra, mano tik 21,9 proc. darbuotojų. Tai, kaip ir UAB "Belosvita", vyresnio amžiaus (daugiau kaip 55 m.) bei žemesnio išsilavinimo darbuotojų nuomonė. Šis tos organizacijos darbuotojų, tiksliau - nuo jų amžiaus ir išsilavinimo lygio.
Išsiaškinus, kaip respondentai supranta sąvoką "organizacinė kultūra", buvo siekiama sužinoti jų požiūrį į tai, kas turėjo didžiausią įtaką esamos organizacinės kultūros susiformavimui jų organizacijose. Anketinės apklausos rezultatai parodė, kad UAB "Belosvita" ir VSDFV Varėnos skyriaus respondentų nuomonės šiuo klausimu gana panašios. Tiek gamybinėje, tiek paslaugų organizacijoje daugiausia darbuotojų mano, kad didžiausią įtaką esamos organizacinės kultūros susiformavimui turėjo organizacijos veiklos tipas (UAB "Belosvita" taip mano 37,9 proc. respondentų, o VSDFV Varėnos skyriuje - net 59,4 proc.). Analizuojant šiuos rezultatus darbuotojų amžiaus ir išsilavinimo aspektais, pastebime, kad ši nuomonė vyrauja daugumos jaunesnių (daugiau kaip 25 m. Šis aukštesnį išsilavinimą (universitetinį ir neuniversitetinį aukštąjį) darbuotojų tarpe.
Antroje vietoje abiejose tiriamose organizacijose atsidūrė organizaciją supanti aplinka - UAB "Belosvita" šį atsakymą pasirinko 29,7 proc. respondentų, VSDFV Varėnos skyriuje - 25,0 proc. Pastebėta, kad ir UAB "Belosvita", ir VSDFV Varėnos skyriuje taip atsakė didžioji dauguma vyresnio amžiaus (daugiau kaip 35 m. - iki 55 m.) bei turintys žemesnį išsilavinimą (aukštesnįjį, spec. vidurinį ir vidurinį) darbuotojai. Šios organizacinės kultūros susiformavimui didžiausios įtakos turėjo vadovo asmenybė. Matome, kad UAB "Belosvita" taip mano daugiau darbuotojų, negu "Sodros" skyriuje.
Galima spėti, kad taip yra todėl, kad ši bendrovė veiklą vykdo palyginus neilgai - tik septintus metus - ir joje dar vyrauja ankstyvoji, organizacijos įkūrėjų (primename, kad direktorius ir jo pavaduotojas yra bendrovės akcininkai) sukurta organizacinė kultūra, o VSDFV Varėnos skyriaus darbuotojams pasirinkti šį atsakymą padėjo direktorės organizuotumas ir entuziazmas. Kad organizacinės kultūros susiformavimui tiriamose organizacijose didžiausią įtaką turėjo organizacijos dydis, nemano nei vienas UAB "Belosvita" ir VSDFV Varėnos skyriaus narys. Be to, 8,1 proc. bendrovės respondentų pareiškė, kad jie neturi nuomonės šiuo klausimu. Pastebėta, kad tai buvo turintys spec.
Šį teiginį patvirtina ir respondentų atsakymai į anketoje pateiktą klausimą "Kaip vertinate Jūsų organizacijos veiklos tipo (gamybinės ar paslaugų) poveikį organizacinės kultūros formavimui?". Dauguma abiejų organizacijų darbuotojų (UAB "Belosvita" - 40,5 proc., VSDFV Varėnos skyriuje - 65,6 proc.) mano, kad organizacijos veikla daro didelę įtaką jos organizacinei kultūrai.
Grupių Dinamika
Grupių dinamika - tarpasmeniniai santykiai, besiformuojantys darbo aplinkoje, komandoje - yra turbūt viena labiausiai lyderių „pražiūrėtų“ sričių organizacijoje. Dažnai vadovai palieka tai savieigai, įsikišdami tik kritiniais atvejais. Vis dėlto grupių dinamika ir jos ryšiai - tiek formalūs, tiek neformalūs, veikia nuolatos ir daro didelę įtaką įmonės valdymui ir joje dirbančių žmonių savijautai. Grupinė dinamika yra plati tema, kurią būtų galima analizuoti iš įvairių kampų. Itin iškalbingai ji atsiskleidžia tais atvejais, kai grupės nesąmoningai priešinasi vadovo sprendimams įgyvendinti pokytį.
Svarbiausia šiais atvejais identifikuoti vieną ar kelis darbuotojus, kurie priešinasi, ir daro įtaką visai grupei. Ir nepamiršti, jog priešinasi nebūtinai tas, kuris aktyviausiai reiškia abejones ir kvestionuoja vadovo pasiūlymus. Didžiausią įtaką grupės dinamikai gali daryti ir tas žmogus, kuris tyliai laukia, kol nepasiseks ir „užkrečia“ nuo nepasitikėjimu kitus. Dar svarbu atskirti, kad darbuotojai nebūtinai turi beatodairiškai vykdyti visus vadovo siūlomus pokyčius, tačiau jie leidžia jiems vykti, nesąmoningai jų neblokuoja, konstruktyviai prisideda savo įžvalgomis prie proceso, jaučia atsakomybę.
Pasipriešinimo Tipai
Gilinantis į nesuvoktas pasipriešinimo formas, išskiriami penki tipai:
- Racionalus pasipriešinimas. Tam tikri vadovo sprendimai atmetami juos įvertinus racionaliai ir suvokus, kad darbuotojo patirtyje ar suvokime nėra precedento, todėl labai sunku patikėti tokio sprendimo sėkme. Tokiais atvejais reikia sudaryti sąlygas darbuotojų pasaulėžiūros plėtimusi, jog jis/ji išgirstų įvairių praktikų pavyzdžių. Reikėtų pagalvoti apie konferencijas, mokymus, laidas, kurios plėstų šį žemėlapį. Tokiais atvejais sau ir kitiems vadovams vis primenu, kad geriau atviras, nepatiklus pasipriešinimas, nei kai darbuotojas vis pritaria, bet pats visiškai pokyčiu netiki. Vienas iš dažnesnių šio tipo pasipriešinimo variacijų, jau savotiškas organizacijų memas - tai iš konferencijų grįžęs įkvėptas vadovas, norintis įgyvendinti naujai gimusias idėjas, o darbuotojų grupė vieningai tempia laiką ir laukia, kol vadovo entuziazmas „atauš“.
- Asmeninių baimių ar interesų nulemtas pasipriešinimas. Darbuotojai priešinasi pokyčiui todėl, kad jis gali turėti įtakos jų asmeniniams tikslams, interesams ar išryškinti jų nepilnavertiškumą, įgūdžių stoką, konkurencingumą. Pavyzdžiui, darbuotojas priešinasi tarptautiniui projektui, nes jaučiasi nepakankamai laisvai mokantis anglų kalbą, tačiau to tiesiogiai neįvardija. Arba, atėjus jaunesniam ir veržlesniam kolegai, ilgametis darbuotojas ima sabotuoti jo idėjas, ypač jai jas palaiko vadovas, mat ima jausti konkurenciją. Šiuo atveju gali padėti geras ugdomasis vadovas, kuris identifikuos tikrąsias pasipriešinimo priežastis.
- Pasipriešinimas autoritetui. Būna darbuotojų, kurie iš esmės neigia hierarchiją ir autoritetus, ir jiems būna labai sunku jais pasikliauti. Tai gana paaugliška būsena. Galimas dalykas, jog vadovas turi panašių psichologinių bruožų į darbuotojo tėvus ar kitus gyvenimo mokytojus. Kartais vadovas tampa it gyvu priekaištu, jog pats darbuotojas kažko nerealizuoja, neįgyvendina, galbūt - nekuria savo verslo.
- Aplinkos pasipriešinimas. Tai jau už komandos, organizacijos ribų išeinantis pasipriešinimas, kurį sukuria pats kontekstas - rinkos, regiono, šalies aplinka. Šiuo metu daugelis pastebime, jog mus veikia baimės, nepasitikėjimo dėl ateities, nesaugumo nuotaikos, o tokiais atvejais įsijungia noras apsaugoti status quo ir neigti pokyčius.
- Vadovo pasipriešinimas. Nutinka ir taip, kai pats vadovas nesąmoningai priešinasi pokyčiams, o grupė tiesiog tai atspindi. Šiuo atveju dirbti su savimi reikia pačiam vadovui. Būna įdomu stebėti, kaip ima keistis grupinė dinamika, kai vadovas pradeda atpažinti, kada sabotuoja reikiamus įgyvendinti sprendimus.
Apibendrinant noriu prisiminti psichoanalizės tėvą Z. Froidą ir didžiausią impulsą psichoanalizei suteikusią jo įžvalgą, jog daugiau nei 90 procentų žmogaus sprendimų yra nesąmoningi. Ženklią nesąmoningų sprendimų persvarą šiais laikais patvirtina ir neuromokslo atradimai. Ši informacija kol kas dar sunkokai priimama verslo aplinkoje. Vis dėlto labai norėtųsi paskatinti plėsti savo sąmoningumo ribas šiandienėse organizacijose - jau vien paminėtos pasipriešinimo pokyčiams formos pareikalauja tiek daug organizacijos laiko ir energijos.
Teigiami darbo vietos santykiai yra labai svarbūs, norint sukurti palaikančią ir įtraukiančią organizacijos aplinką. Pasitikėjimo kūrimas, atvira komunikacija ir pripažinimo kultūra - veiksniai kuriantys teigiamą aplinką organizacijoje, kurioje darbuotojai jaučiasi vertinami ir susiję. Taip pat svarbus ir vadovų vaidmuo formuojant šiuos santykius bei nustatant organizacijos toną. Modernios organizacijos tikrai į tai kreipia daug dėmesio, kadangi supranta, kokią įtaką tai turi ne tik darbuotojų savijautai, bet ir organizacijos veiklos rezultatams.